当前位置：中国广告人网站--->媒介宝库栏目--->媒体经营-->详细内容 当前电视媒体经营战略转型：从孤岛扩张型到陆地紧缩型 作者：《媒介方法》 日期：2007-3-4 字体：[大] [中] [小]

　当前，中国传媒领域正处于一个革命性转型的时期。
　　中国媒体的发展是从原来相对简单的阶段逐渐进入到相对复杂的阶段。过去中国的媒体较为单纯，主要承担宣传的功能，在这样的媒体结构中，没有过多的市场因素。在市场化的初期，媒体发展的动力主要有三个方面：
　　第一是经营层面的创新。所有的竞争对手对市场的知识都是从零开始。只要别人没有做过的，广告经营方面有一些调整，在媒体内容方面有一些变化，就可以产生效果。
　　第二是依托行政的影响力。在过去的封闭环境里，我们媒体是行政影响力的延伸。因为这种政府行政的力量在计划经济中是权威的，在媒体发展的早期，这个影响还没有消失，这种力量在市场上是有价
值的。通过行政的力量可以形成媒体的壁垒和保护，同时行政的影响力可以转化成市场的影响力。这是早期媒体发展的关键动力。
　　第三是经济的拉动。中国经济高度发展，必然需要媒体做适当的宣传，市场推动着媒体的不断发展。
　　在媒体发展的早期阶段，中国媒体普遍采用的战略，可以概概括为孤岛扩张型。即以媒体自身为基础，通过扩张来获得更大的市场份额，而且在这个阶段，扩张的方向是向上的。比如像城市台想抢占省台的市场，省级台想在全国市场获得份额。因为市场环境比较简单，发展扩张的空间很大，很多媒体都认为自己有机会做大，这种扩张和投机的心理是孤岛扩张型竞争的主要原因。
　　孤岛扩张型战略的主要形式包括：
　　第一是上星。上星一方面是为了扩大区域行政的影响，从另外一个层面很多媒体的上星都是想成为中央电视台，认为只要有全国的覆盖就会有全国的影响力，拥有全国的市场。
　　第二是早期的集团化。集团化虽然已经讲了很多年，但绝大部分的媒体集团是孤岛的自我扩张。比如说报纸，原来一份报纸增扩为都市报、晚报等等，电视媒体则由一个频道扩张成为很多频道。
　　由于竞争的力量向上，大家都想扩大范围，所以在这个阶段出现的联合很少是纵向的联合，而多为松散的横向联合，力图通过松散的联合围攻上一个层面的市场。比如城市台的各种联盟和省级台的各种联盟。
　　今天，我们处在一个新旧媒体转型的半开放的环境，原有框架内的媒体的发展动力逐渐耗尽。在这个层面上虽然仍有空间，但是在竞争中空间已经越来越小。传统媒体竞争越来越激烈，同类媒体进行低水平的同质化竞争。中国的媒体都在市场竞争中迈出了第一步，大家迈的步伐都差不多，造成低水平同质化的恶性竞争。新媒体的高速成长，对传统媒体带来巨大的冲击。对电视媒体而言，网络上大量视频内容的出现和发展，个人播客的增加，都是电视媒体潜在的竞争对手，这使得电视媒体面对一个全新的竞争环境。
　　如何突破现有的瓶颈，使得中国媒体获得新的发展动力？首先，在现有的框架内，经营层面的创新已经到了极致，媒体未来的发展必须解决体制的问题，体制创新才能使媒体发展上一个新的台阶。其次，怎么吸引和影响受众必须要靠媒体品牌的力量，而不再是行政的力量。品牌的力量首先必须以自身的优质内容产品为基础，但也包括了行政的影响力，关键在于媒体应该把过去积累下来的行政影响力转化成为市场上的品牌的影响力。同时，还必须运用各种手段，主动进行品牌塑造和品牌推广。第三，在这个阶段，媒体必须拉动经济，如果没有拉动经济的价值，在竞争中就要被淘汰。
　　媒体环境的变化要求媒体经营必须改变战略。在日益成熟的市场，面临新媒体和全球化的冲击，对于电视媒体来说主要有两个关键的制约因素：内容的制约和媒介购买公司的制约。
　　传统媒体市场的高度成熟、全球化的媒体竞争、新媒体的冲击，这种竞争对于电视媒体来说，最核心的是要解决什么问题？就是内容。由于媒体竞争的白热化，电视媒体的频道数量已经相对饱和，而在新媒体的环境下，视频将来会越来越普遍，而且通过宽带广泛传播。在这种环境下，电视媒体最关键的是有没有内容，而不在于有多少频道、不在于有多少覆盖面。内容已经成为电视媒体的核心竞争力。内容的制作将会越来越市场化，内容资源的竞争将会提高电视经营的成本。所以，对电视媒体而言，如何保持内容上的优势是最关键的问题。而孤岛竞争很难整合资源，获得最好的内容资源。
　　另一方面是媒介购买公司的问题，媒介购买公司通过对客户资源的垄断，有可能对媒体广告经营形成控制，压缩媒体的合理利润空间。媒介购买公司（media buying network或media house或media specialist或media agency）是从事媒介信息研究、媒介购买、媒介企划与实施等的独立运作的经营实体。吸引客户集中代理投放,通过大宗媒体购买强化对媒体的议价能力.
　　目前媒介购买公司对媒体是有帮助的，每年媒体通过媒介购买公司可以获得很多的客户，在这个阶段，媒介购买公司刚起步，而且中国的媒体环境不规范，所以还没有过度发展和扩张，但是从长远来看，媒体购买公司的最终目的是追求最大的利润，必然要不断扩展规模，并形成垄断。
　　根据有关资料，目前全球广告业84％的媒介购买量被WPP、IPG、PUBLICIS、OMINCOM四大欧美广告控股集团所垄断。
　　2005年全球排名前10位的媒介购买公司，第九名的营业额也达到134亿美元，按1：8计算，相当于1072亿人民币，高于中国2005年媒体的广告总收入850亿人民币。而排名第一的浩腾媒体2005年的营业额为216亿美元，约1728亿人民币，是2005年中国媒体收入的2倍。
　　2005年，根据国家工商局对中国媒介市场的统计数据分析，广播、电视、报纸、杂志、户外广告、互联网的总投放量为850亿。据最保守的估计，海外媒介购买公司的份额已经占到中国媒介投放的30％－35％。
　　由于中国目前的媒体市场处在市场化的起步阶段，旧的行政机制尚未完全废除，新的市场化规则尚未完全建立，大部分媒体的规模都比较小。这些孤岛同大的媒介购买公司比较，都是弱势，再经过一段时间的发展，极易被媒介购买巨头所控制，严重影响媒体自身的经营和发展。
　　应对更成熟的市场竞争，新的媒体环境，还有全球化的冲击，中国的电视媒体必须资源整合，体制要突破，形成媒体的品牌，创造新的发展动力。创新有两个方向：一个是以强势媒体为中心。比如由最大的媒体进行全国的整合，但是难度很大。最可行的是区域性的整合，因为中国的差异非常突出，媒体可以以区域为中心，进行区域内媒体的整合。这首先可以保护自己的市场，然后再向其他市场拓展，以守为攻，形成不可替代的传播价值。
　　区域整合的战略可以概括成陆地紧缩型。陆地紧缩型战略打破了原来的条块分割，化条为块，形成坚实的陆地。只有依托坚实的陆地，媒体才能有稳定长远的发展。
　　这种模式的出现将改变中国媒体市场现有的格局。区域整合可以是以行政区域为单位，比如媒体发展较好的省；也可以是经济区域的整合。通过整合，形成一个相对独立的整体，一致对外，减少内耗，在区域内传播逐渐形成传播的不可替代性。陆地紧缩型的方向是向下的。对电视媒体而言，最主要的是要进行纵向的垂直整合。比如以省级媒体为核心，整合地市县级的整合。紧缩既是防御，更是为了更好地扩张。在这种整合的过程中，必须依托行政力量,推进产业进程。由行政力推动，而最终的整合应该是依据产业特性形成经营的联合实体。在内容方面，以整合的优势购买或制作内容，同时，在广告经营上，以整合后的价值同媒介购买公司或者客户相抗衡，保护自己的合理利润，为客户提供更有效的传播。
　　从孤岛扩张型到陆地紧缩型的战略转型将在2007全力迈开步伐，这标志着中国电视媒体的发展进入到一个更理性更成熟的阶段。